回顧中國企業(yè)走出去歷史，可以把海外并購分為三種模式：資源式并購、協(xié)同式并購以及輸出式并購。不同模式基于的并購動機不同，產(chǎn)生的影響亦有所不同。
我國最早出海的企業(yè)，如三大石油公司、五礦、中鋁、中信等，海外并購集中在石油、礦產(chǎn)等經(jīng)濟資源，并購目的是解決我國經(jīng)濟面臨的資源約束，謀求的是資源供給的穩(wěn)定。該資源式并購不僅面臨境外苛刻的監(jiān)管審批，還受到國際能源價格波動、工會、環(huán)境問題等因素影響，一般很難在短期內(nèi)獲得協(xié)同效應(yīng)，甚至?xí)霈F(xiàn)虧損。但由于中國的經(jīng)濟體量龐大，能源供給的不足或不穩(wěn)定將造成經(jīng)濟的劇烈波動，故資源式并購對宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)定起到了積極作用。
隨著國內(nèi)市場容量的擴大和企業(yè)實力的增強，中國企業(yè)海外技術(shù)、品牌、渠道等要素收購日趨活躍。這種類型收購的邏輯是海外品牌、技術(shù)嫁接中國市場，借助對本土市場熟悉的比較優(yōu)勢，尋求海外生產(chǎn)要素的協(xié)同效應(yīng)。典型的案例包括復(fù)星集團收購法國地中海俱樂部、光明集團收購英國維他麥、山東如意收購澳大利亞庫比棉場以及近期的弘毅投資收購英國Pizza Express等。協(xié)同式收購具備產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)，但同樣受到品牌、文化以及團隊整合等多方面的挑戰(zhàn)，要整合成功，成為真正的國際化企業(yè)，仍需中國企業(yè)戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)更加市場化、專業(yè)化，并更具包容性。
以國家電網(wǎng)為代表的輸出式并購，代表了我國企業(yè)另一種走出去方式。由于電網(wǎng)運營具有明顯的地域性特征，各個市場是割裂的，很難產(chǎn)生銷售、渠道以及品牌的“硬協(xié)同”，而只能通過技術(shù)、管理以及運營的“軟協(xié)同”創(chuàng)造價值。國家電網(wǎng)的歷次收購主要以特許經(jīng)營權(quán)收購為主，借助運營、管理和技術(shù)輸出改善標(biāo)的公司的經(jīng)營狀況和盈利能力。這種輸出式并購要求走出去企業(yè)在行業(yè)具有明顯的軟實力競爭優(yōu)勢，從這點上看，國家電網(wǎng)的海外收購無疑是成功的。通過近幾年的收購，國家電網(wǎng)海外資產(chǎn)超過1300億元，利潤更是翻了兩番。
輸出式并購表明我國企業(yè)在某些領(lǐng)域的運營和管理水平提升迅速，企業(yè)對外投資由“拿進來”、“引進來”提升至“走出去”階段，相信這會成為中國企業(yè)國際化成長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有將本土的企業(yè)文化和管理，有效地與境外市場對接，并在境外生根發(fā)芽，才是真正的國際化。從這種意義上講，國家電網(wǎng)的海外收購對于中國企業(yè)不但“走出去”，而且“穩(wěn)下來”具有很好的標(biāo)桿作用，相信這種輸出式并購將會成為中國企業(yè)走出去的新常態(tài)。
從更深層次看，國家電網(wǎng)的輸出式并購，還大有利于我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進GDP與GNP動態(tài)均衡的發(fā)展模式。作為新興經(jīng)濟體，我國長期處于凈資本流入狀態(tài)，GDP大于GNP。由于產(chǎn)能過剩、過分競爭等問題，鋼鐵、化工、紡織、能源等領(lǐng)域的投資回報率持續(xù)顯著下降，相對國際市場并不具備優(yōu)勢，因此，國家應(yīng)鼓勵這些領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)積極對外進行輸出式并購。一方面，通過管理、技術(shù)輸出，增加境外投資，在面臨較低的投資風(fēng)險情況下，可獲得高于國內(nèi)的投資回報率，從整體上減輕國內(nèi)低效、重復(fù)投資壓力;另一方面，加大具備比較優(yōu)勢的生產(chǎn)要素輸出，有利于在全球范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在長期推動GDP和GNP的動態(tài)均衡。
